Gestão de Operações Críticas

Abertura: por que operações críticas falham

1. 0.1 Apresentação: quem sou, de onde vem este curso e como aproveitá-lo
2. 0.2 O paradoxo da operação crítica: quando tudo funciona, ninguém vê; quando falha, todos veem

Módulo 1. O que é uma operação crítica

Objetivo: dar ao aluno um vocabulário para enxergar a própria operação como um sistema de alta confiabilidade.

1. 1.1 Organizações de alta confiabilidade: o que elas fazem de diferente
2. 1.2 Os cinco princípios: preocupação com a falha, relutância em simplificar, sensibilidade à operação
3. 1.3 Os cinco princípios (continuação): compromisso com a resiliência e deferência à expertise
4. 1.4 Mapeando a criticidade: o que na sua operação não pode falhar, e o que pode

Caso

A operação que só aparecia no relatório (operação estável por meses, invisível para a diretoria, até o primeiro incidente grave)

Ferramenta

Mapa de criticidade da operação

Exercício

Classificar serviços e atividades da própria operação por impacto e probabilidade de falha

Base

Weick e Sutcliffe, Managing the Unexpected

Módulo 2. O ofício da operação

Objetivo: dominar os mecanismos do dia a dia que sustentam a confiabilidade.

1. 2.1 Fila, prioridade e SLA: o que o contrato mede e o que a operação precisa
2. 2.2 Registro é operação: por que o chamado não registrado é uma falha, não um detalhe burocrático
3. 2.3 Escalonamento e plantão: quem decide o quê, e quando
4. 2.4 Rotinas que previnem: checklist, passagem de turno e verificação proativa
5. 2.5 Indicadores que importam e indicadores que enganam

Caso

O SLA que estourou no papel (serviço entregue no prazo, mas registrado fora dele, gerando glosa)

Ferramenta

Matriz de priorização e escalonamento

Exercício

Desenhar o fluxo de escalonamento da própria operação e identificar os pontos cegos

Base

experiência prática do instrutor

Módulo 3. Como as coisas dão errado

Objetivo: entender por que falhas graves quase nunca têm uma causa única, e por que "erro humano" é o começo da investigação, não o fim.

1. 3.1 A normalização do desvio: como o inaceitável vira rotina aos poucos
2. 3.2 Erro humano como sintoma: a visão antiga e a visão nova
3. 3.3 Racionalidade local: por que fazia sentido para quem estava lá
4. 3.4 Investigação sem culpa: o postmortem que ensina

Caso

O atalho que todo mundo usava (procedimento contornado há meses sem consequência, até o dia em que houve)

Ferramenta

Roteiro de postmortem sem culpa

Exercício

Reanalisar um incidente real da própria operação com a visão nova do erro

Base

Vaughan, The Challenger Launch Decision; Dekker, The Field Guide to Understanding 'Human Error'

Módulo 4. Quando alguém erra

Objetivo: sair do dilema entre punir e abafar, e construir responsabilização que fortalece a equipe.

1. 4.1 Erro, deriva e violação: três coisas diferentes que pedem respostas diferentes
2. 4.2 Cultura justa restaurativa: quem foi afetado, do que precisa, e a quem cabe reparar
3. 4.3 Segurança psicológica: por que a equipe esconde problemas, e como mudar isso
4. 4.4 Falhas inteligentes, falhas básicas e falhas complexas
5. 4.5 A conversa difícil: como tratar um erro com o analista

Caso

O analista, o SLA e a reunião (erro repetido de um membro da equipe e a pressão do cliente por uma resposta)

Ferramenta

Árvore de decisão de cultura justa (com o teste de substituição)

Exercício

Reclassificar os últimos três problemas de desempenho da equipe usando a árvore

Base

Dekker, Restorative Just Culture; Edmondson, A organização sem medo e O jeito certo de errar

Módulo 5. Decidir sob pressão

Objetivo: entender como especialistas realmente decidem em situações críticas, e como treinar isso na equipe.

1. 5.1 Como especialistas decidem: o modelo de decisão por reconhecimento
2. 5.2 Intuição treinada e seus limites
3. 5.3 O pré-mortem: imaginar a falha antes que ela aconteça
4. 5.4 Comando de incidente: papéis, comunicação e quem fala com o cliente

Caso

Sexta-feira, 18h (incidente crítico com o gestor fora, informação incompleta e cliente ligando)

Ferramenta

Roteiro de pré-mortem e cartão de papéis no incidente

Exercício

Conduzir um pré-mortem de uma implantação ou mudança real

Base

Klein, The Power of Intuition (aprofundamento: Sources of Power)

Módulo 6. De técnico a gestor

Objetivo: atravessar a transição que mais quebra líderes de operação: de melhor técnico a responsável pela equipe.

1. 6.1 O que muda quando você vira gestor (e o que você acha que muda, mas não muda)
2. 6.2 Autoridade não vem do cargo
3. 6.3 Liderar ex-colegas
4. 6.4 Delegar sem abandonar, acompanhar sem microgerenciar
5. 6.5 Disciplina operacional: cobrar padrão sem virar fiscal

Caso

O supervisor que continuou apagando incêndio (técnico promovido que não consegue largar a operação)

Ferramenta

Plano de transição de 30, 60 e 90 dias

Exercício

Mapear onde o próprio aluno ainda atua como técnico e o que precisa delegar

Base

Hill, Becoming a Manager

Módulo 7. Estratégia da operação e reporte ao conselho e à diretoria

Objetivo: fazer a operação deixar de ser centro de custo invisível e virar interlocutora do conselho, da diretoria e do cliente.

1. 7.1 Estratégia boa e estratégia ruim: diagnóstico, política norteadora e ações coerentes
2. 7.2 Meta não é estratégia: como montar o plano da operação
3. 7.3 Confiança com o cliente: credibilidade, confiabilidade, proximidade e o foco no outro
4. 7.4 Traduzir operação em linguagem de negócio: risco, custo e continuidade
5. 7.5 O relatório de uma página para o conselho e a diretoria

Caso

O pedido de orçamento negado (gestor que pede recursos em linguagem técnica e ouve um não)

Ferramenta

Página única de estratégia da operação e modelo de relatório executivo

Exercício

Escrever o diagnóstico e a política norteadora da própria operação

Base

Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy; Maister, Green e Galford, O conselheiro confiável

Encerramento

1. 8.1 Juntando as peças: a operação como sistema
2. 8.2 Seu plano de 90 dias

Entrega final

Plano de 90 dias da sua operação, integrando mapa de criticidade, fluxo de escalonamento, rito de postmortem e página de estratégia.